Таким образом, при значительном увеличении количества сотрудников в отделе продаж успех возможен. Но только при условии выдвижения дополнительных руководителей, чтобы ни в коем случае не ослабить управление коммерсантами.

Совсем другие риски ожидают руководителей, которые попытаются увеличить продажи за счет расширения ассортимента — добавления в прайс-лист принципиально новых групп товаров и услуг. Руководитель рассуждает так: «Мы продаем Клиентам товары группы “А”. Зарабатываем на этом неплохо. Но недостаточно. Давайте займемся продажей товаров группы “Б”. Продавая “А” и “Б”, мы в любом случае заработаем больше, чем продавая только "А”!»

Принимается решение, товары группы «Б» закупаются и завозятся на склад Компании. Коммерсантам предлагается продавать и «А», и «Б». Результат: продажи товаров группы «А» идут по-прежнему, продажи товаров группы «Б» — практически на нуле. Почему? Дело в том, что товары группы «А» уже «раскручены» Вашими коммерсантами, Клиенты привыкли закупать эти товары у Вас. Если товар ходовой, то чем дольше Вы его продаете — тем легче идут продажи. В то же время группа товаров «Б» для Вашей Компании новая. Клиенты не привыкли накупать эти товары у Вас. Продавать их во много раз сложнее, чем предлагать Клиентам товары привычной группы «А». Ваши коммерсанты не дураки — они быстро понимают: продавая товары группы «Б», они должны потратить в пять раз больше нремени и сил, чем продавая товары группы «А», чтобы заработать тот же процент. Зачем им тратить время и силы на иродажи товаров группы «Б» себе в убыток?

Руководство видит: продажи товаров группы «Б» толком пс идут. Товар лежит мертвым грузом на складе, заморозив существенную часть оборотных средств Компании. Руководители начинают разбираться, в чем дело, и вскоре понимают: коммерсантам просто-напросто невыгодно продавать товары группы «Б»! Что делать? Эврика! Давайте повысим коммерческий процент за продажу товаров группы «Б»! Сделаем процент от маржи, заработанной для Компании, при продаже товаров группы «Б» в два раза выше, чем при продаже товаров группы «А»!

Коммерческий процент увеличивают. Результат? Опять близок к нулю. Ведь процент увеличили в два раза, а сложность иродажи выше в пять раз. Продавать товары группы «А» все равно значительно легче и выгоднее. Потратив те же время и силы, товаров группы «А» можно продать больше в пять раз и заработать на этом больше в два с половиной раза.

Уравнять условия, сделав продажи товаров обеих групп одинаково выгодными для Ваших коммерсантов, вряд ли удастся. Ксли повысить коммерческий процент за продажу товаров группы «Б» в пять раз, он легко может превысить валовую прибыль, которую Компания получает от этой продажи. А торговать в убыток Компании нет никакого смысла.

Так и останутся товары группы «Б» лежать мертвым грузом на складе Компании. Пройдет время, будет признано, что эксперимент не удался, и складской запас распродадут за бесценок. Хорошо, если поставщик согласится забрать остатки своего товара назад, разумеется, по цене существенно ниже той, по которой он когда-то продал его Вам.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒