Часто только кажется, что размеры средней и максимальной сделки ограничиваются спецификой бизнеса. Если внимательно изучить деятельность разных Компаний, работающих на одном и том же рынке, окажется, что размеры средних и максимальных сделок в этих Компаниях резко отличаются друг от друга. Классический пример — рынок рекламной полиграфии. У одних Компаний минимальный размер сделки — менее тысячи рублей, а сделку на сотню тысяч рублей они считают крупной. У других Компаний контракты начинаются от десятков тысяч долларов, а контракт на несколько тысяч долларов они заключают только в виде исключения. Крупными сделками для такой Компании считаются контракты на сотни тысяч, миллионы и десятки миллионов долларов.

Конечно, если Вы и так заключаете самые крупные контракты среди всех Компаний, работающих на Вашем рынке, — нельзя наверняка утверждать, что суммы Ваших контрактов можно увеличить еще в несколько раз. Другое дело, если Вы точно знаете, что многие Ваши конкуренты заключают с Клиентами значительно более крупные сделки, чем Ваши коммерсанты. Вы можете убеждать себя, что у конкурентов по-другому организован бизнес, у них больше ресурсов, лучше связи и т. д. Но истинная причина, скорее всего, в другом: Ваши коммерсанты не умеют делать Клиентам предложения на более крупные суммы, боятся делать такие предложения — и не делают их.

Эта классическая ситуация связана с проблемой личного порога и его «раскачки». Она подробно описана в моей книге «Большие контракты» (ИД «Питер», 2009). Там приводится технология, с помощью которой Вы можете вывести своих сотрудников на более серьезные суммы сделок.

Что получится в результате? При том же количестве сделок в месяц обороты и доходы Вашей Компании могут вырасти многократно. Количество сотрудников не увеличится, значит, дополнительной нагрузки на управленческий аппарат не возникнет. Активная работа по выходу на другой уровень сделок может вестись как с новыми, так и с уже имеющимися Клиентами. В итоге личный контакт с последними обновится и укрепится.

ПРИМЕР

В начале 2007 года мы строили отдел продаж Компании — производителя лицензионной детской одежды. Еще до того, как прошли первые конкурсы по набору кадров и отдел продаж был сформирован, коммерческий директор предприятия посетила мой тренинг «Большие контракты».

В ходе тренинга разбирался вопрос, как этой Компании повысить обороты и доходы. Мы пришли к выводу, что быстрее всего этого можно достичь;' работая не с новыми, а с уже имеющимися Клиентами. То есть нужно поочередно провести переговоры со всеми такими Клиентами. Цель переговоров — увеличение объемов ежемесячных поставок этим Клиентам.

Когда на тренинге «Большие контракты» отрабатывалась «раскачка» личных порогов участников, выяснилось, что на тот момент личный порог коммерческого директора составлял $200 тыс. в месяц. Именно такова была сумма ежемесячных поставок по самому крупному из заключенных ею в этой Компании контрактов. По контракту детская одежда поставлялась в сеть гипермаркетов, скажем, «Петро».

Я дал коммерческому директору две ключевые рекомендации.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒