Данную проблему нельзя решить ни мотивацией, ни управленческим воздействием. Поскольку никак нельзя обеспечить, чтобы один и тот же сотрудник весь день выполнял две совершенно разные работы — одну в офисе, другую вне его. Тем более, чтобы он выполнял их хорошо. Заметим, что для одной из этих двух работ — сидения за компьютером в офисе и оформления документов — менеджеры по продажам изначально не очень-то подходят. Многие из них не в ладах с русским письменным, а уж как они составляют документы для бухгалтерии — это отдельный разговор. Зато с такой работой прекрасно справляются девочки-клерки, которых легче нанять и которые обходятся дешевле, чем опытные менеджеры по продажам. Получается, что квалифицированные и высокооплачиваемые сотрудники занимаются не свойственной им работой, требующей меньшей квалификации, — и вдобавок не способны выполнять эту работу как следует!

Такая ситуация возникает прежде всего в том случае, если в соответствии со спецификой Вашего бизнеса значительная или основная часть Клиентов после первой сделки переходит в режим повторных закупок либо текущего обслуживания. Проблема не стоит настолько остро, если каждую сделку приходится заключать практически заново. Тут, правда, возникает проблема посерьезнее: высокая нестабильность платежей Клиентов и продаж в целом. То, что многие ранее привлеченные Клиенты регулярно делают Вам повторные заказы или даже стабильно платят Вам из месяца в месяц, — большое благо. Такому бизнесу значительно проще обеспечивать финансовую стабильность и надежный фундамент для дальнейшего развития. Беда в том, что именно это преимущество легко может стать причиной полного отказа Вашего отдела продаж от активных действий по привлечению новых Клиентов.

Если проблему нельзя решить ни мотивацией, ни управленческим воздействием, значит, нужен другой механизм. Опыт показывает, что с данной проблемой можно справиться только структурно — с помощью реорганизации организационной структуры сбытовых подразделений Компании. Необходимо создать еще один отдел — клиентский (или абонентский), который будет работать параллельно с отделом продаж.

Рассмотрим, как строится взаимодействие этих двух отделов.

Коммерческий 2.3. И КЛИЕНТСКИЙ ОТДЕЛЫ

Необходимость в клиентском отделе возникает тогда, когда отдел продаж уже привлек определенное количество Клиентов. Часть этих Клиентов начала размещать повторные заказы либо работать с Вами в режиме текущего обслуживания, и повторные платежи стали составлять существенную величину. Мы уже знаем, что нельзя заставить одного и того же сотрудника одновременно выполнять две совершенно разные работы, одна из которых носит офисный характер, а другая — разъездной. Чтобы обе работы выполнялись одновременно и эффективно, ими должны заниматься разные люди. Точнее, нужно создать в рамках сбытовых подразделений Компании два отдела — коммерческий (он же отдел продаж) и клиентский. Каждый отдел — со своим штатом сотрудников, у каждого — свой начальник. Оба начальника — как начальник отдела продаж, так и начальник клиентского отдела — подчиняются непосредственно коммерческому директору. Оба начальника находятся на одном и том же уровне должностной иерархии Компании и взаимодействуют друг с другом на равных. В целом процесс работы с Клиентами строится таким образом, что Клиенты привлекаются сотрудниками коммерческого отдела, после чего передаются на сопровождение и текущее обслуживание в клиентский отдел. Типовая оргструктура сбытовых подразделений Компании в этом случае может выглядеть следующим образом.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒