Если же количество входящих обращений велико, можно использовать другую схему — сменное дежурство. Каждый день в отделе продаж остается дежурный — один из коммерсантов. Дежурят сотрудники поочередно, график дежурств составляется заранее и вывешивается на стене. Дежурный коммерсант обязан находиться в офисе весь день. Он не имеет права отлучаться из отдела, в том числе — на переговоры с Клиентами. Он может делать звонки, назначать встречи на последующие дни, готовить документы... Зато все входящие обращения Клиентов, которые поступят в коммерческий отдел в этот день, — его законная добыча.

Например, в понедельник дежурит Вася. С утра до вечера он должен находиться в отделе продаж. Все входящие запросы Клиентов, которые в этот день поступают в коммерческий отдел, принадлежат Васе. Во вторник дежурит Маша. Она по-стоянно находится в офисе, и все входящие запросы в этот день принадлежат Маше. Даже если Вася сидел рядом и пер-вым снял трубку, когда пришел входящий звонок, все равно он должен будет передать этого Клиента Маше. Потому что во вторник дежурит Маша, и это — ее день. А уж в какие дни позвонят самые «жирные» Клиенты — мы заранее не знаем. Как судьба решит.

Система оплаты

КЛИЕНТСКОГО ОТДЕЛА

В организации работы любого коммерческого подразделения Компании ключевое значение имеет эффективная и адекватная система мотивации и оплаты труда сотрудников этого подразделения. Давайте рассмотрим, как может выглядеть система оплаты труда сотрудников клиентского отдела. Тем более что ее принципы существенно отличаются от принципов оплаты труда сотрудников отдела продаж.

Мы привыкли к тому, что сдельная часть оплаты труда коммерсанта должна быть завязана прежде всего на его личных результатах продаж. Однако, когда речь заходит о работе клиентского отдела, мы сталкиваемся с парадоксальной ситуацией.

Эффективность работы сотрудника клиентского отдела нельзя напрямую рассчитать ни от объема денег, собранных им с клиентов, ни от количества подготовленных им документов*

Обычно все Клиенты, с которыми работает клиентский отдел, делятся между сотрудниками в соответствии с некоторой их специализацией. Например, в клиентском отделе четыре сотрудника. Один из них ведет всех крупных Клиентов, которых у Компании около 30. Еще двое работают с различными группами небольших и средних корпоративных заказчиков. Наконец, четвертый сотрудник ведет всю «мелочовку».

Из 10 млн рублей, которые сотрудники клиентского отдела должны ежемесячно собирать с Клиентов, 6 млн собирает сотрудник, работающий с «крупняком». А сотрудник, работающий с «мелочовкой», собирает со своих пятисот Клиентов всего 700 тыс. в месяц.

Если мы будем платить сотрудникам клиентского отдела процент от собранных денег, получится, что процент второго сотрудника будет на порядок меньше, чем первого. Что бы он, бедняга, ни делал. При таком принципе оплаты труда мы никогда не удержим сотрудника, работающего с большим количеством мелких Клиентов. А ведь нам нужны эти Клиенты, да и их платежи далеко не лишние!

А что получится, если мы будем платить в зависимости от нагрузки, а не от объема собранных платежей? Исходя из чего мы будем считать эту нагрузку? Исходя из количества оформленных документов? Тогда сотруднику, работающему с крупными Клиентами, мы должны платить процент на порядок меньше, чем сотруднику, работающему с «мелочовкой». Полный бред!


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒