Теперь предположим, что первый сотрудник расслабился — и собрал со своего «крупняка» 4,5 млн, а не 6 млн, как должен был. А второй сотрудник вылез вон из шкуры и в тот же месяц собрал миллион, а не 700 тыс., как должен был. Кто принес Компании больше денег? Конечно, первый сотрудник. А кто молодец? Понятно: молодец — второй!

Истинная причина возникших перед нами сложностей носит идеологический характер. Дело в том, что результат работы клиентского отдела — не индивидуальный, а командный. Еще раз напомню:

главная задача клиентского отдела — сбор всех основных платежей со всех имеющихся у Компании Клиентов.

Все сотрудники клиентского отдела в строю, или кто-то заболел; все сотрудники выкладываются полностью, или кто-то расслабился — неважно. Главная цель должна быть достигнута. А начальник клиентского отдела должен обеспечить это вне зависимости от обстоятельств.

Предположим, сотрудник клиентского отдела серьезно заболел — лежит в больнице и работать явно не в состоянии. Ожидается, что он сможет поправить здоровье и вернуться к работе через месяц-полтора, не раньше. При этом сотрудник хороший мы не хотим его менять, предпочитаем подождать, пока он выздоровеет. Вопрос: можем ли мы позволить себе все это время не работать с теми Клиентами, которых вел этот сотрудник, и не собирать с них денег? Или другая ситуация: летом сотрудница клиентского отдела уходит в плановый отпуск продолжительностью месяц. Что, в это время мы не трогаем ее Клиентов? Или мы считаем, что сотрудницы клиентского отдела не могут уйти в отпуск? Никогда-никогда?

Понятно, что болезни сотрудников, их уход в отпуск (оплачиваемый или за свой счет) — повседневная реальность бизнеса. Игнорировать эти моменты или избежать их невозможно. Но специфика работы клиентского отдела заключается в том, что для успешного решения задач, стоящих перед отделом, все вопросы со всеми Клиентами должны быть решены. Все документы для всех Клиентов должны быть оформлены. И необходимо собрать все текущие платежи со всех имеющихся Клиентов, которые могут сделать проплаты в отчетном месяце.

Нужно приложить максимум усилий к тому, чтобы выжать каждый такой платеж. Если кто-то из сотрудников клиентского отдела по какой-либо причине не делает часть своей работы — эту работу должны выполнить другие сотрудники клиентского отдела, вот и все.

А раз главное — общий результат работы клиентского отдела, то и систему оплаты лучше всего делать командной. Вместо того чтобы оценивать индивидуальные результаты работы сотрудников отдела и начислять проценты, введем командный бонус клиентского отдела (далее — Бонус К.О.). Его размер зависит от достижения отделом главной цели работы и выплачивается на всю команду целиком. Затем Бонус К.О. делится между сотрудниками отдела. Таким образом, принципиальная схема оплаты труда сотрудника клиентского отдела выглядит следующим образом:

3/П = Оклад + + доля от Бонуса К.О,

Следующий вопрос: какой должна быть система оплаты труда начальника клиентского отдела? Предположим, мы максимально адекватно и эффективно завязываем Бонус К.О. на достижение клиентским отделом главной цели — прежде всего на сбор всех основных платежей со всех имеющихся Клиентов. Тогда почему бы сдельную оплату начальника клиентского отдела не поставить в зависимость от того же Бонуса К.О.? Точнее, можно заранее определить долю, которую начальник клиентского отдела получит от Бонуса К.О. Львиную долю. Например, если в клиентском отделе работают четыре человека — начальник и трое сотрудников, — доля начальника в Бонусе К.О. может составлять 40 %. В среднем в два раза больше, чем у сотрудника. При таких условиях начальник имеет фиксированную долю в общем бонусе, выплачиваемом отделу. Он не может увеличить или уменьшить свою долю, которую получает от общего пирога. Все, что он может, — направить усилия на то, чтобы пирог был больше. Тогда больше станет и его кусок. А для этого нужно максимально обеспечить достижение главных целей клиентского отдела. Что нам и требуется.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒