Бонус К.О. = (Оборот собранных платежей - 40 ООО ООО) х 0,5 %.

Обратите внимание на этот прием: он может эффективно применяться во многих случаях при разработке систем сдельной оплаты труда. Данный принцип можно назвать использованием вычета, или порога. В нашем случае 40 млн и есть тот самый вычет, или порог. В данной ситуации он позволяет обеспечить концентрацию внимания сотрудников на достижении нужной нам части результата. Сотрудники клиентского отдела будут воспринимать сбор первых 40 млн текущих платежей как нечто само собой разумеющееся. Это станет для них необходимым подготовительным этапом, перед тем как они смогут зарабатывать свой Бонус К.О. Все их внимание и все силы будут направлены на то, чтобы выжать каждые следующие 10 тыс. рублей сверх 40 млн. Давайте посмотрим, как рассчитывается Бонус К.О. по приведенной формуле.

Оборот собранных платежей, руб.

40 ООО 000

45 000 000

50 000 000

55 000 000

Бонус К.О., руб.

25 000

50 000

75 000

При обороте 40 млн бизнес только-только выходит на уровень безубыточности. Прибыль за месяц равна нулю. И Бонус К.О. тоже равен нулю. Сотрудники клиентского отдела не получают ничего, кроме оклада. Это справедливо: Компания не заработала прибыль — сотрудники не получили бонус. Система оплаты считается тем лучше, чем адекватнее и точнее она связывает интересы сотрудников с целями руководителей и собственников Компании.

При обороте 45 млн в месяц Компания уже зарабатывает некоторую прибыль. Классическая схема оценки финансовых результатов деятельности Компании выглядит так:

Оборот - переменные затраты = = маржинальная прибыль. Маржинальная прибыль -- постоянные затраты = = чистая прибыль.

Точка безубыточности, или уровень ватерлинии, достигается при обороте, когда маржинальная прибыль равна постоянным затратам. Соответственно, при этом чистая прибыль равна нулю. В нашем примере точка безубыточности достигается при обороте 40 млн рублей в месяц. Проще говоря, при таком обороте бизнес не получает прибыли, но и не терпит убытков. Зато каждая тысяча сверх 40 млн в месяц начинает приносить Компании чистую прибыль. Причем доля чистой прибыли в каждой тысяче оборота Компании сверх 40 млн в месяц одна и та же. Значит, если при обороте 50 млн в месяц чистая прибыль Компании должна составлять X, то при обороте 45 млн в месяц чистая прибыль Компании будет составлять Х/2. Компания заработала половину той прибыли, которую могла бы заработать, и сотрудники клиентского отдела получили половину того бонуса, который могли бы получить: 25 тыс. вместо 50 тыс. Как видим, интересы сотрудников прямо связаны с достижением целей Компании.

При обороте собранных платежей 50 млн в месяц Бонус К.О. составит 50 тыс. рублей. Компания получила запланированную прибыль — сотрудники получили запланированный бонус. Опять все справедливо.

Наконец, при обороте собранных денег 55 млн в месяц чистая прибыль Компании, как можно предположить, будет в 1,5 раза выше, чем при обороте 50 млн рублей. И Бонус К.О. составит 75 тыс. рублей — он тоже будет в 1,5 раза больше, чем при обороте в 50 млн. Очевидно, что сотрудники клиентского отдела мотивированы на перевыполнение плана по сбору платежей с Клиентов, чтобы увеличить свой личный доход. Именно такую мотивацию и должна обеспечивать эффективная система оплаты труда.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒