Понятно, что при такой системе начисления Бонуса К.О. темп сбора платежей в течение месяца существенно увеличивается. Кассовые разрывы исчезают, и директору не приходится постоянно испытывать стресс из-за нехватки денег. Ощутимо увеличивается и процент выполнения плана по сбору платежей, рассчитываемый по итогам месяца. Более того, благодаря ударной работе сотрудники клиентского отдела начинают регулярно перевыполнять план по сбору платежей. Вот что значит эффективная система мотивации и оплаты труда!

Остался последний вопрос: как правильно поделить Бонус К.О. между сотрудниками клиентского отдела?

Напрашивается простое решение: давайте делить Бонус К.О. поровну! Как все вместе поработают — так все вместе и получат. Уязвимое место этой схемы знакомо нам всем еще со времен Советского Союза. Неплохо, когда вкалывают все, и одинаково хорошо. А если кто-то из сотрудников расслабился и сработал откровенно слабо? Что, все равно давать ему такую же долю Бонуса К.О., как и остальным? В этом случае немного времени пройдет до того, как сотрудники начнут соревноваться: кто больше расслабится и сильнее «забьет» на работу. Последствия будут ужасающие. Так что уравниловка — не наш путь.

Противоположный принцип распределения Бонуса К.О. — 100-процентный волюнтаризм. Пусть начальник клиентского отдела решает, как делить Бонус К.О. между сотрудниками. Мы уже договорились, что начальник клиентского отдела всегда получает фиксированную, определенную заранее долю Бонуса К.О. Значит, начальник не может поделить бонус так, чтобы забрать себе больше за счет долей сотрудников. Кроме того, начальник должен быть заинтересован в том, чтобы отдел работал лучше, результаты были выше и Бонус К.О. — больше. Чем больше Бонус К.О. — тем больше фиксированная доля начальника отдела. Поэтому, казалось бы, начальник должен быть заинтересован в том, чтобы правильно поделить Бонус К.О., поощрить передовиков и наказать отстающих.

Действительно, такая схема значительно эффективнее. К тому же прямым следствием ее использования станет усиление личной власти и авторитета начальника клиентского отдела среди сотрудников. Однако и у этой схемы есть свои уязвимые места. Во-первых, непрозрачность деления Бонуса К.О. приводит к тому, что обратная связь «действие — вознаграждение — действие» ослабевает. Сотрудники отдела не всегда понимают, какие конкретно действия приводят к поощрению, а какие — к поражению в правах. Из-за этого возникают и растут обиды. Фактически, как бы начальник отдела ни поделил Бонус К.О. — он всегда окажется виноват. Кроме того, все мы люди. И начальник отдела может в большей степени поощрить не того сотрудника, который обеспечил самый лучший результат, а того, кто больше всех лизал начальнику задницу. Наоборот, сотрудник, сработавший более результативно, может быть обойден при разделе Бонуса К.О. Например, потому, что у него сложились не лучшие личные отношения с начальником отдела. Или просто потому, что он работает слишком хорошо — и начальник отдела подсознательно видит в нем конкурента.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒