¦    Отметим пару интересных нюансов.

я От ударной Машиной работы в выигрыше оказалась не только сама Маша, но и Оля. Если бы отдел просто выполнил план и все сотрудники при этом работали примерно одинаково, сколько получила бы Оля? Бонус К.О. составил бы 50 тыс. рублей, из которых начальник отдела получил бы 20 тыс. рублей, а 30 тыс. было бы роздано сотрудникам —¦ по 10 тыс. рублей каждому. Получается, что благодаря Машиным усилиям Оля дополнительно получила 2 тыс. рублей, я Но кто выиграл больше, так это начальник клиентского отдела! При выполнении плана его бонус составил бы 20 тыс. рублей, а благодаря Машиным усилиям бонус увеличился на 10 тыс. рублей — до 30 тыс. рублей. Очевидно, у начальника отдела есть серьезный стимул к тому, чтобы любить сильных подчиненных и всячески поддерживать их в работе.

Преимущество волюнтаристско-уравнительной схемы раздела Бонуса К.О. заключается в том, что она остается мощным рычагом усиления власти начальника отдела и коммерческого директора. И в то же время она обеспечивает прозрачность и хорошую обратную связь для сотрудников отдела. Все прекрасно понимают, что Маша сделала то-то и то-то, обеспечила такие-то результаты и за это получила персональную премию. А Вася допустил такие-то и такие-то промахи, и за это был оштрафован. А значит, такая система мотивации будет эффективно воздействовать на сотрудников отдела, обеспечивая достижение целей и выполнение планов Компании.

Уязвимые места

Структура сбытовых подразделений Компании, в которой коммерческий отдел занимается привлечением Клиентов, а клиентский отдел — их дальнейшим сопровождением, разумна и эффективна. Как уже говорилось выше, «охотникам» из отдела продаж нет нужды тратить время и силы на выполнение той работы, которую могут с успехом выполнять клерки. Чем больше Клиентов коммерсанты привлекают в Компанию, тем весомее становятся выплачиваемые им проценты от текущих платежей ранее привлеченных Клиентов. В то же время небольшое количество сотрудников клиентского отдела может эффективно обслуживать в текущем режиме весьма значительное число корпоративных заказчиков. Достигается это благодаря тому, что сотрудники клиентского отдела с утра до вечера находятся в офисе и выполняют большой объем типовых операций. Сосредоточив свое внимание на выполнении планов по сбору текущих платежей с имеющихся Клиентов, сотрудники клиентского отдела эффективно решают эту важнейшую для Компании задачу. При этом их опыт и профессионализм в данной сфере растут с каждым месяцем.

Однако у сбытовых подразделений, выстроенных по такой схеме, имеется два серьезнейших уязвимых места.

¦    Во-первых, ни отдел продаж, ни клиентский отдел не могут эффективно укреплять и развивать личные отношения с имеющимися Клиентами. Мы постоянно требуем от сотрудников отдела продаж, чтобы они привлекали новых Клиентов. Этим-то они и заняты все свое время. Регулярно навещать старых Клиентов, чтобы поддерживать с ними личные отношения, им просто некогда. Наоборот, сотрудники клиентского отдела регулярно общаются с имеющимися у Компании Клиентами. Только общение это идет по телефону — о каком реальном укреплении личных отношений здесь можно говорить? В результате Клиенты оказываются беззащитными перед атаками со стороны конкурентов.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒