¦    Во-вторых, ни сотрудники отдела продаж, ни сотрудники клиентского отдела не могут эффективно продавать имеющимся у Компании Клиентам новые виды товаров и услуг. Причины здесь схожие. Сотрудники отдела продаж все свои силы и время тратят на привлечение новых Клиентов. Что же касается сотрудников клиентского отдела, то они не могут выезжать на переговоры, что практически лишает их возможности делать настоящие продажи. Конечно, когда у Компании появляется новая группа товаров или новый вид услуг, сотрудники клиентского отдела могут проинформировать Клиентов об этом. Сделать рассылку информационных листовок вместе со счетами, выставляемыми Клиентам, а также разослать информационные письма по электронной почте. Практика показывает, что всеми этими рассылками внимание 90 % Клиентов привлечь так и не удается. В итоге они просто-напросто не знают, что у Компании появились какие-то новые товары и услуги.

Чтобы решить эти важнейшие задачи, отдела продаж и клиентского отдела уже недостаточно. Необходимо сформировать новое подразделение, которое будет работать по собственной технологии — VIP-программе.

Подразделение VI P-про ГРАММЫ

Создание подразделения, работающего по VIP-программе, необходимо, чтобы укреплять и развивать отношения с имеющимися Клиентами, а также делать им дополнительные продажи. Организация такого подразделения и специфика его работы описаны в моей книге «Большие контракты» (ИД «Питер», 2009), где говорилось о VIP-программе — наиболее эффективном известном мне механизме защиты Клиентов от увода конкурентами.

В данной книге также целесообразно рассказать об отделе, работающем по VIP-программе, поскольку без него структура сбытовых подразделений Компании не может быть выстроена полностью. Для Вашего удобства воспроизведу соответствующий раздел из моей предыдущей книги.

Вначале опишу случай из собственной практики.

Эта история произошла, когда бизнес, которым я руководил, уже достиг доминирования на рынке. Нашей основной специализацией было предоставление корпоративным заказчикам высокоскоростных подключений к Интернету. К тому моменту большинство Клиентов в нашем сегменте рынка, использующих эти услуги, уже работали с нами, и основная часть денег в этом сегменте рынка платилась тоже нам.

Вдруг откуда ни возьмись появился мелкий интернет-про-вайдер, который попытался отобрать у нас Клиентов. Более того, он достиг в этом некоторых успехов! Он переманил от нас Думу. Несколько крупных банков были на грани того, чтобы отказаться от наших услуг и перейти на обслуживание к новоявленному конкуренту.

При этом мы точно знали, что конкурент слабее нас во всех отношениях. Его технические мощности были значительно ниже, качество услуг хуже. У него в помине не было круглосуточного сервиса, который предоставляли Клиентам мы. Стоили услуги практически одинаково, а в скидках мы могли зайти значительно дальше. И конечно, у конкурента не было того представительного списка Клиентов, который был у нас. И все же он забирал у нас ключевых Клиентов. Как такое вообще возможно?


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒