После таких экспериментов многие генеральные директора приходят к выводу, что в их бизнесе от наемных менеджеров по продажам толку не будет никогда. На активную работу по привлечению новых Клиентов перестают обращать внимание, чем и выносят своему бизнесу отсроченный смертный приговор.

¦    Вывести систему продаж своего бизнеса на новый уровень могут только те генеральные директора, которые действуют более смело и принимают решение о формировании полноценного отдела продаж. Как мы знаем, минимально допустимое количество сотрудников в отделе продаж — пять коммерсантов плюс руководитель продаж. Хотя даже при такой численности сотрудников отдела эффективнее другое соотношение — четыре коммерсанта плюс два руководителя продаж.

¦    Если события развиваются удачно, сотрудники отдела продаж начинают успешно привлекать новых Клиентов, которых с каждым месяцем становится все больше и больше. Если специфика бизнеса это позволяет, многие Клиенты делают повторные заказы или даже заключают контракты на текущее обслуживание. С одной стороны, поступают заказы и платежи от новых Клиентов. С другой — повторные заказы от ранее привлеченных Клиентов и ежемесячные платежи в рамках контрактов на текущее обслуживание. Обороты и прибыль Компании постоянно увеличиваются.

¦    Однако если вовремя не предусмотреть дальнейшее развитие ситуации — жди беды. Проходит не так уж много времени, и оказывается, что отдел продаж больше не занимается привлечением новых Клиентов. Не делаются «холодные» звонки, и практически не бывает выездов на встречи с Клиентами — ни с новыми, ни со старыми. Сотрудники отдела продаж сидят в офисе и собирают дань в виде заявок от ранее привлеченных ими Клиентов. Получая неплохие деньги, коммерсанты бездельничают большую часть рабочего дня. Вы уговариваете их возобновить активную работу по привлечению Клиентов — они пропускают Ваши слова мимо ушей. Вы пытаетесь надавить на них — они мгновенно образуют профсоюз, чтобы защитить свое «право» на безделье. Хуже всего, если этот профсоюз возглавит сам начальник отдела продаж. То есть налицо чрезвычайно распространенная проблема, когда отдел продаж превращается в «болото», или, что то же самое, менеджеры по продажам «заболачиваются» Клиентами.

¦    Чтобы избежать этой прискорбной ситуации, необходимо своевременно сформировать клиентский отдел. Обязанности распределяются между двумя отделами. Сотрудники отдела продаж специализируются на привлечении новых Клиентов, в то время как сотрудники клиентского отдела обслуживают привлеченных ранее Клиентов и собирают основную массу текущих платежей. Такое разделение обязанностей отражается в схемах мотивации и оплаты труда сотрудников этих отделов, а также в бизнес-процессах, во внутренних регламентах, стандартах и прочих документах Компаний. Ключевой момент: при такой структуре сбытовых подразделений менеджеры по продажам ежемесячно получают некоторый процент от платежей привлеченных ими ранее Клиентов.

¦    Отметим, что для работы менеджером по продажам требуется более высокая квалификация, чем для работы в клиентском отделе. Оклад сотрудника клиентского отдела может равняться окладу менеджера по продажам или даже быть чуть выше. Здесь нужно учитывать, что у сотрудника клиентского отдела оклад составляет 60-80 % от его дохода при выполнении плана, в то время как у менеджера по продажам — не более 50 %. И доход при выполнении плана у менеджера по продажам, конечно же, будет выше, чем у сотрудника клиентского отдела.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒