* Коммерческий директор возглавляет коммерческую работу представительства и отвечает за выполнение плана продаж.

и Финансовый менеджер управляет финансовыми ресурсами представительства. Он напрямую подчиняется финансовой службе головного предприятия (управляющей Компании).

Все расходы представительства должны визироваться двумя руководителями: финансовым менеджером и региональным директором. Все три ключевых лица не должны излишне любить друг друга. Как минимум один из них должен быть «варягом» — сотрудником, откомандированным в представительство из базового региона. Его дом и семья находятся в базовом регионе, куда он возвращается на выходные. Он послан на работу в другой регион по приказу Компании. И должен быть привязан больше к головной Компании, чем к региональному представительству.

¦ Разумеется, высшее руководство Компании должно постоянно присматривать за деятельностью региональных представительств. Для этого как минимум нужно ежедневно получать отчет, содержащий ключевые данные о бизнесе с разбивкой по регионам. Кроме того, желательно еще и ежедневно созваниваться с руководителями региональных представительств.

ПРИМЕР

Самая простая система ежедневной отчетности у меня была, когда бизнес разросся до четырех регионов. Каждое утро до 10:00 мне сообщали всего два показателя по каждому региону: оборот с начала месяца и взвешенный прогноз продаж. Эти цифры собирал и передавал мне корпоративный финансист. Отчет можно было послать даже по SMS.

Конечно, не все так просто. Эти два показателя были лишь верхушкой пирамиды коммерческой и финансовой отчетности. При желании в любой момент я мог проанализировать деятельность каждого региона. До мельчайших подробностей.

Вся необходимая для этого документация в бумажном и электронном виде постоянно была наготове. Я в любой момент мог увидеть целиком картину работы с Клиентами любого из моих коммерсантов. Я мог сразу же узнать всю контактную информацию каждого из потенциальных Клиентов. Каково состояние переговоров с ним, какие условия предложены, какие ожидаются следующие действия и когда. Также я в любой момент мог получить всю информацию об исполнении обязательств перед каждым нашим заказчиком. Что мы уже сделали, что должны сделать в ближайшее время, когда будет следующий платеж, какие результаты мы обеспечили заказчику и насколько он доволен. И наконец, в любой момент я знал финансовую перспективу бизнеса на три месяца вперед.

Построение ДИСТРИБЬЮТОРСКОЙ СЕТИ

Здесь все зависит от того, как Вы будете строить систему работы с дистрибьюторами. Дистрибьюторская сеть может стать как мощнейшим и доходнейшим ресурсом Вашего бизнеса, так и постоянным источником проблем и финансовых потерь. Второй вариант наиболее вероятен, если Вы пустите работу с дистрибьюторами на самотек. Чтобы получать от дистрибьюторской сети реальную пользу, нужно создать систему. Примером того, как это можно сделать, служит опыт построения дистрибьюторской сети Компанией «Э», одним из крупнейших российских производителей лакокрасочной продукции.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒