¦ Каждому дистрибьютору при подписании договора назначается годовой план продаж. От его выполнения зависит вознаграждение дистрибьютора. В целом доход дистрибьютора формируется из трех частей. Во-первых, дистрибьютор может делать наценку к оптовой цене Компании «Э» в зависимости оттого, продает он краску более мелким оптовикам, напрямую корпоративным заказчикам или в розницу. Во-вто-рых, дистрибьютор получает от завода скидку к оптовой цене краски пропорционально объему продаж за год. И в-третьих, при выполнении плана продаж за год единовременно выплачивается ретробонус.

¦    Ретробонус рассчитывается в процентах от объема закупок данного дистрибьютора за год. Но только в том случае, если этот объем закупок соответствует плану продаж на год, предусмотренному в дистрибьюторском договоре с данным партнером, или превысил план. Ретробонус выплачивается наличными либо перечисляется на пластиковую карту тому представителю дистрибьютора, которого завод считает наиболее важным для сотрудничества в целом и для выполнения плана продаж в частности. В одних случаях это может быть директор и главный собственник Компании-дистрибьютора. В других случаях, возможно, ретробонус выплачивается какому-то другому сотруднику.

¦    В процентах вознаграждение выглядит следующим образом. При определенных объемах продаж за год скидка к оптовой цене завода может составлять 6 % годового объема закупок, а ретробонус — 7% годового объема закупок. В денежном исчислении ретробонус для дистрибьютора в среднем регионе 5-7 лет назад мог составлять 500-800 тыс. рублей в год, а потом вырос до миллиона и более.

Кроме того, в дистрибьюторском договоре указывались другие существенные условия. Например, могло быть предусмотрено формирование отдельной бригады торговых представителей количеством не менее N человек, которые должны заниматься только продвижением лакокрасочной продукции завода «Э». Или оговаривалось требование о предоставлении производителю копий всех договоров с корпоративными Клиентами дистрибьютора, покупающими продукцию завода.

Когда первая фаза развития дистрибьюторской сети завершилась, завод имел региональных дистрибьюторов практически в каждом регионе России. Дистрибьюторы напрягались, чтобы выполнить план и получить ретробонусы. В свою очередь, наличие планов продаж позволяло также планомерно наращивать производственные мощности завода. А оборотов, собираемых благодаря дистрибьюторам, хватило для запуска централизованной рекламы на федеральном уровне. Это укрепило бренд, увеличило продажи и усилило позиции завода во взаимоотношениях с дистрибьюторами.

Развитие системы работы с дистрибьюторской сетью на этом не остановилось. На следующем этапе были созданы региональные отделы продаж, каждый из которых курировал работу дистрибьюторов в нескольких регионах. Регулярно объезжая регионы, сотрудники этих отделов контролировали, насколько эффективно идет работа дистрибьютора на вверенной ему территории. Насколько краска завода представлена в рознице, что с выкладкой и мерчендайзингом, в какой степени охвачены ключевые строительно-отделочные Компании и наиболее заметные строящиеся или ремонтирующиеся объекты. При этом сотрудники региональных отделов могли оказывать дистрибьюторам помощь в продвижении и продажах — от организации для сотрудников дистрибьютора тренингов по продажам и мерчендайзингу до совместного проведения переговоров с ключевыми корпоративными заказчиками. Разумеется, при этом по каждому региону постоянно обновлялся список-рей-тинг потенциальных партнеров. С наиболее перспективными из них встречались, налаживали личный контакт. И если кто-то из дистрибьюторов пробовал «взблуднуть» — его можно было заменить в мгновение ока без особого ущерба для бизнеса.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒