Что получилось на самом деле? Компания вела продажи через несколько региональных представительств. Какой был моральный дух у директора представительства — так и шли продажи у его команды. Например, в Ханты-Мансийском АО директор представительства считал, что кризис бизнесу не помеха, поэтому объем продаж не снизился. А директор представительства в Ямало-Ненецком АО решил, что все плохо, у Клиентов денег нет, продавать невозможно. И точно: продажи в его представительстве упали до нуля.

Вы же понимаете, что не может быть одновременно двух принципиально разных кризисов: один — в Ханты-Мансийском АО, другой — в Ямало-Ненецком АО! Что в этой ситуации сделал владелец Компании? Разумеется, сразу же уволил директора Ямало-Ненецкого регионального представительства вместе со всей его командой. В критической ситуации часто эффективнее отсечь зараженный участок целиком и набрать команду заново. А те, кто кричал, что «кризис, и все плохо», — пусть столкнутся с кризисом вплотную! Пусть окажутся без работы. Что заслужили — то и получили.

Поскольку в период кризиса большинство контактов с Клиентами действительно приносит отрицательные эмоции, ожидаемая реакция сотрудников — сокращать количество контактов. Это заболевание быстро принимает характер эпидемии. В результате даже в ситуации, когда какие-то продажи можно делать, многие Компании впадают в апатию. И не кризис сам по себе, а именно пассивность в коммерческой работе убивает эти Компании!

В такие моменты и становится очевидным отличие чемпионов от середнячков и слабаков. В то время как слабаки сдаются без боя, а середнячки кое-как вяло и уныло пытаются работать с Клиентами, чемпионы увеличивают количество звонков и встреч.

ПРИМЕР

В декабре 2008 года я проводил корпоративный тренинг «Большие контракты» для Компании* которая входит в тройку ведущих Компаний Москвы, занимающихся комплектацией строительных объектов. Практически все Клиенты этой организации — строители, поэтому кризис нанес колоссальный ущерб ее продажам. Впрочем, такой же ущерб был нанесен и всем ее конкурентам.

Думаю, в реакции Компании на кризис проявились те факторы, которые когда-то сделали ее одним из лидеров рынка. Еще до кризиса в Компании поддерживался жесткий стандарт: каждый «охотник» из отдела продаж должен был проводить как минимум две выездные встречи каждый рабочий день. В ситуации кризиса норматив был увеличен до трех-пяти выездных встреч в день. Каждому успешному «охотнику» были даны на усиление водитель с машиной, личный помощник в офисе и два сотовых телефона. Фактически коммерсанты перешли в режим «мобильного офиса», эффективно используя все время между встречами, в том числе время стояния в пробках, для звонков Клиентам. По одному сотовому телефону они разговаривают с Клиентами, по другому параллельно дают распоряжения личному помощнику. Именно последний готовит и отсылает Клиентам необходимые договоры, счета и спецификации.

Как только стало очевидно, что многие уже согласованные договоры «подвисли», бюджеты урезаны и значительной части ожидаемых поступлений в ближайшее время не появится, в Компании был объявлен общекорпоративный «субботник». Руководители и сотрудники разделили между собой Москву и Подмосковье. После чего за несколько дней прочесали их на машинах в поисках новых строительных объектов, куда можно было бы осуществлять поставки. В результате этих объездов только в ноябре Компания заключила контракты на поставки более чем на двести новых объектов!


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒